De la maturité digitale au pilotage de la transformation : les implications managériales du modèle MIOMDCA dans les cabinets d’assurance marocains

Abstract

Résumé

Cet article analyse le passage de la maturité digitale au pilotage de la transformation dans les cabinets d’assurance marocains à partir du modèle MIOMDCA. Fondée sur une réanalyse quantitative des données issues de 253 intermédiaires d’assurance, la recherche examine la relation entre l’expérience professionnelle et les différentes dimensions de la maturité digitale : numérisation interne, communication digitale, contrôle/reporting, présence digitale et vente à distance. Les résultats montrent que l’expérience favorise certaines capacités, notamment la numérisation interne, la communication digitale et, plus faiblement, le contrôle/reporting, sans entraîner une progression homogène de l’ensemble des dimensions. La présence digitale et la vente à distance demeurent relativement indépendantes de l’ancienneté. L’article souligne ainsi que la maturité digitale ne résulte ni de l’accumulation des années d’activité ni de la simple adoption d’outils numériques, mais de la transformation de l’expérience en capacités organisationnelles formalisées, transmissibles et pilotables. Il propose enfin une extension managériale du modèle, MIOMDCA-P, destinée à accompagner les compagnies d’assurance dans le diagnostic des asymétries de maturité, la priorisation des actions et le renforcement de la continuité organisationnelle des cabinets.

Mots-clés : maturité digitale ; transformation digitale ; cabinets d’assurance ; MIOMDCA ; capacités organisationnelles ; pilotage ; Maroc.

Abstract

This article examines the shift from digital maturity assessment to transformation management in Moroccan insurance agencies through the MIOMDCA model. Based on a quantitative reanalysis of data collected from 253 insurance intermediaries, the study explores the relationship between professional experience and the main dimensions of digital maturity: internal digitization, digital communication, control/reporting, digital presence and remote selling. The findings show that experience supports the development of some capabilities, particularly internal digitization, digital communication and, to a lesser extent, control/reporting, but does not produce a homogeneous progression across all dimensions. Digital presence and remote selling remain relatively independent from seniority. The article therefore argues that digital maturity is not the mechanical outcome of time, experience or technology adoption, but rather the result of the organizational conversion of individual experience into formalized, transferable and manageable capabilities. It also proposes a managerial extension, MIOMDCA-P, designed to help insurance companies diagnose maturity asymmetries, prioritize support actions and strengthen the organizational continuity of agencies.

Keywords: digital maturity; digital transformation; insurance agencies; MIOMDCA; organizational capabilities; management; Morocco.